«Отсутствие целостности… нарушенное чувство собственной ценности вызывают у индивида, как побочные последствия широкого разделения труда, чувство внутренней пустоты и отчуждения».
Райнхард К. Шпренгер. Мифы мотивации
«Во дни сомнений и тягостных раздумий» обратимся за помощью к объединяющему нас всех истоку – к языку и попробуем опереться на простые истины, с которыми может согласиться каждый.
«Нарисуйте кофейный сервиз», – предложим мы, речевая тренинговая компания IGRO, одной из групп вашей компании и дадим большой лист бумаги и фломастеры. Вторая группа получит задание нарисовать чайный сервиз, третья – столовый. Это простое и понятное задание будет выполнено ярко и с удовольствием, ведь рисовать чашки-чайники-супницы нетрудно. Детский сад!
Каждую группу мы попросим затем выступить с защитой своего «проекта». Предлагаемый тезис защиты: нарисован именно сервиз, а не набор посуды. И сотрудники вашей компании САМИ сделают вывод о единстве материала, формы и рисунка – непременных условиях сервиза. Единство предназначения, разумеется. Это родовые признаки сервиза, и именно они отличают его от случайного набора посуды и выделяют в особое понятие.
Попросим добавить какой-нибудь предмет (подсвечник, например). Естественно ожидать, и наши ожидания подтвердятся: в подсвечнике будет узнаваем общий дизайн.
Предложим оценить стоимость сервиза. А потом предположим, что у одной из чашечек отбилась ручка. Всё прекрасно, но у одной из 12-ти чашек небольшой изъян… Стоимость всего сервиза резко падает.
После этого простого обсуждения, не вызывающего сопротивления и противоречия, так как всё ясно, нам останется только обнаружить прямую связь слов и понятий «сервиз» и «сервис», восходящих к латинскому cervire .
Обращение к метафоре позволит сотрудникам компании на эмоциональном уровне почувствовать единство и чувство собственной ценности. При всём разнообразии позиций и функциональных обязанностей – это единая компания, ценность которой выше суммы отдельных ценностей, но малейшая недооценка любого ведёт к обесцениванию всех. Идея сотрудничества здесь не довесок, не лозунг, а суть. Сервиз в полном составе выставляется на стол. А «должности» различные: кофейник, например, только один в сервизе – и он самый большой, он содержит в себе сам продукт; сахарница – одна и непосредственного отношения к напитку не имеет, так как не каждый из приглашённых на кофе воспользуется её услугами, сегмент её потребителя меньше, чем у остальных, она только для сладкоежек; а вот чашек много (целый отдел!), это работники переднего плана, «первостольники», они вступают с потребителем в непосредственный контакт, причём каждый – индивидуально.
Развивать внутренние связи метафоры и переводить их на язык управления доставит вашим сотрудникам не только эстетическое удовольствие, но и то тонкое чувство интеллектуальной радости, которое всегда возникает в обнаружении связей между явлениями мира. На основе этих эмоций дальнейший серьёзный разговор о миссии, о корпоративной культуре будет конструктивен и плодотворен.
Отлаженные ритмические процессы всех звеньев в компании – это сервис.
Единообразие документов компании – это сервис.
Единые требования внутри команды, принятый дресс-код – это сервис.
Ваши сотрудники примут эти убеждения как свои, раз и навсегда.
Если компания крупная, многокомпонентная, предложите группам на тренинге объединить нарисованные сервизы - столовый, кофейный и чайный – в единый сервиз. Возникнет дискуссия о том, какие форма, материал и рисунок станут основой, то есть чей из предложенных сервизов универсальнее. В переводе на организационный язык это будет разговор о том, что объединяет все отделы и департаменты компании, что является смыслообразующим в деятельности компании, какова роль всех и каждого в стремлении к общей цели. Идея единства, заложенная в понятии «сервиз», будет удерживать от сепаратизма те отделы, которые до сих пор позиционировали себя отдельно (по определению).
Эта же идея поможет сотруднику, не согласному с политикой компании, её продуктом, отношениями с коллегами. Он поймёт, что он просто «предмет» из другого сервиза. Фаянсового, а не фарфорового, например. С другой расцветкой и другой формы. Не такого большого, как этот, а камерного, изысканного – на двоих. Или – наоборот: более крупного, всемирно известного, с богатой историей, с брэндом, с золотой каёмкой. Королевского! Или – что он сам по себе, ручной работы одна-единственная кружка со своим неповторимым рисунком и оригинальной надписью. Индивидуальный предприниматель, фрилансер, свободный художник.
Идея сервиза помогает и руководителю осознать своё равенство в компании. Недооценка высшим руководством этого равенства очень часто и является причиной демотивированности сотрудников. Равенства в миссии, в цели, в личностных характеристиках.
Обращение к слову подарит нам ещё некоторые открытия, влияющие на сознание сотрудников и наше собственное.
Например, слово «клиент» в словаре В.Даля толкуется как «подкрылыш». Ну и разве это не снимает напряжения с дискуссии о том, всегда ли он прав или же бывают приятные отступления, нам в оправдание? Он не прав, не неправ – он подкрылыш. А они разные бывают. И правда наших взаимоотношений в том, что подкрылыша мы опекаем, берём под защиту на том простом основании, что мы хозяева ситуации, наше преимущество в знании: знаем товар, знаем, как правильно заполнить квитанцию, знаем, к какому окошку подойти, как действовать в случае «если».
А если подкрылыш и сам что-то знает и перебивает нас в нетерпении это показать (Я сам!), то мы не раздражаемся, мы приятно поражены: какой молодец! сам встал на крыло!
Но если мы не заглянули в словарь Даля, а вопрос с априорной правотой клиента не даёт нам спокойно спать (Ну не мог автор этой фразы не понимать её категорическую однобокость!), мы пускаемся в более длительный поиск.
Языковые раскопки смысла приводят нас к изобретателю этого парадокса Цезарю Рицу (César Ritz; 1850-1918). Открывая свой первый отель, Цезарь Риц по-хозяйски широко и благородно провозгласил: в нашем доме клиент – гость, мы рады ему и сделаем всё, чтобы ему было уютно, тепло, сытно.
Этой информации нам достаточно, чтобы начать разговор в своей компании о том, чем гость отличается от случайного прохожего, который безо всякого приглашения тревожит людей звонком в дверь (« … то, как путник запоздалый, к нам в окошко застучит»).
Предлагаем в группах подробно описать подготовку к приёму гостей. Описать так, как это принято в нашем обществе в наше время. Без натяжек и придуманных вычурностей, но подробно. Будет ли приёму предшествовать уборка? Как одеться (нарядно или можно в домашнем?), что готовить? Обсудим до мелочей. Чем больше их всплывёт во время обсуждения, тем лучше. Это упражнение само по себе доставит участникам эмоциональное удовольствие и освобождение от официальности (юмор и попутные анекдоты неизбежны и уместны). Когда картина гостеприимства будет завершена, перейдём к детальному переводу её элементов с бытового уровня на уровень бизнеса, которым занимаемся. И на смену феерическим шуткам и лёгкости придут раздумья и открытия.
Развивая аналогию, предложим обсудить суть нашей вывески с часами приёма (на двери, на сайте). Не есть ли это приглашение войти к нам? Предлагая подробную схему проезда, не стараемся ли мы приблизить минуту встречи с клиентом? Или это лицемерие, и мы в тайне надеемся, что никто не придёт, что заблудятся и что пробки на дорогах на нашей стороне?
Сравнивая «стол» для гостей с продуктом, который мы предлагаем клиенту, участники убедятся наглядно: незнание продукта – тяжёлое недоразумение, если вообще не абсурд. («А у вас оливье с колбасой или с мясом? – Э-э-э…даже не знаю, как сказать…Кажется, с колбасой...Но не утверждаю»)
Работа с метафорой увлекательна, и в этом есть опасность впасть в «неслыханную простоту» и вульгарность.
Но если помнить о связи метафорических полюсов и попеременно обращаться к обоим, меняя язык описания в зависимости от сравниваемых понятий, то эта работа обнаружит глубокий смысл. Проблемы примут очевидные очертания.
Навык метафорического размышления можно эффективно использовать и для решения проблем взаимодействия внутри компании, в отношении к так называемой командной работе. С лёгкой руки энтузиастов от менеджмента любая группа сотрудников стремится именовать себя и быть непременно командой, как если бы команда была высшей ступенью в иерархии возможных людских объединений.
Глубокий разговор о том, что командная работа - феномен, ограниченный временными рамками, может получиться, если обратиться к архетипу сказки, этому наименьшему общему кратному единого культурного коллективного сознания. Кто не знает «Репку», «Репку» знают все. Не торопитесь с реакцией. Пафос дружной работы – не тот поверхностный вывод, к которому мы идём и приглашаем наших сотрудников. Проведём вопросно-ответную сессию.
- Можно ли эту работу, которая представлена на картине (а она, финальная её позиция, проецируется на экран: дедка за репку, бабка за дедку…мышка за кошку), так вот, можно ли эту работу назвать постоянной, каждодневной, рутинной? Или это аврал? Проект, реализация которого требует постоянного промежуточного контроля («вытянуть не могут!») и корректировки по вехам («позвал дед бабку»)?
- Какова мотивация участников? Есть ли среди них те, которые не едят репу и участвуют из других соображений? (из каких – подробно о каждом лично).
- Почему собака не приводит железный аргумент о том, что её функционал – стеречь двор, а не работы на огороде?
- Есть ли среди участников антагонисты? Что позволяет им забыть о вражде?
- В чём суть последовательности включения участников в проект? Можно ли её нарушить? Почему нет? Как сказывается закон необходимого, но недостаточного условия?
- Если бы появление мышки не привело к успеху, кого ей пришлось бы позвать как следующее звено? (И тут лежит ответ об общей мотивации (все работники – жители подворья) и о субординации в смысле размера: «он» будет меньше мышки).
- Как происходит делегирование полномочий? Заметьте: дедка позвал только бабку, бабка – только внучку и т.д.
- Почему дед в начале сказки и потом «меняет» своё имя: в начале «посадил дед репку…», а потом «дедКа за репку, бабка за дедКу…». Не за деда – за дедку. Нет ли в подчинении грамматическому однообразию стремление к ритму в работе?
- «Вытянули репку!» Чем в следующую минуту займётся каждый из участников проекта? Возможно, каждый вернётся к своим непосредственным обязанностям в своей работе?
В итоге такого анализа ваши сотрудники сделают самостоятельный вывод: командная работа не может продолжаться бесконечно, в отличие от работы группы сотрудников компании. Футбольная команда – понятие, ограниченное игрой. Вне игры это клуб. Команда на корабле – это люди, собравшиеся в рейс. Они станут командой с момента, когда будут отданы швартовые, до момента, когда команда будет списана на берег. Растворившись в порту, команда прекращает свою командную жизнь. До следующего рейса в, возможно, изменённом составе.
Работу команды характеризует отказ от узкой специализации (аврал!), единая конкретная цель (а не только стратегия) и высокий эмоциональный порыв.
Если условий для аврала нет, все остаются на местах, занимаются своим делом и не испытывают разочарования от того, что эмоциональные вихри общего подъёма не захватывают их с головой. Изображать команду и хвататься за руки в порыве прорыва – худшее, что случается в компании.
Избежать этого псевдоромантизма и заниматься делом позволяет простое, но тонкое умение работать с метафорами.
Вдумаемся в слово. Там много ответов.