«Тренинг направлен на формирование умений/навыков и установок».
Из статьи Н. Зверевой
У меня в запасе два дня тренинга. В программе, отправленной заказчику, сказано, что в течение этих дней участники овладеют навыками публичного выступления. Я знаю, что этого не произойдет, но не говорю об этом, ведь таковы правила игры. Поэтому во время переговоров мы говорим об особенностях группы, о дизайне самого тренинга, о пред-тренинге и пост-тренинге. Нам есть о чём поговорить.
Я не могу разочаровать заказчика, для которого знание о том, что тренинг формирует навык, является аксиомой.
Хочется, чтобы было именно так. Только так не бывает. Я понимаю заказчиков, которые, испытывая недоверие, спрашивают: «А разве можно этому научиться за два дня?».
«Нельзя», - спокойно отвечаю я почему-то их разочаровываю. Вера в Деда Мороза неистребима.
На самом деле передо мной, как тренером, стоят задачи гораздо более значительные, объемные, чем передача техники и формирование навыка. С последним мне просто не справиться, не хватит времени. Все же хорошо понимают, что для того, чтобы навык как действие, доведенное до автоматизма, стал частью поведения, требуется не час и не два, а дни, недели, иногда – месяцы. Тем более, когда речь идет об одном из самых сложных видов человеческой деятельности – публичном выступлении.
Моя задача – подготовить почву, создать условия, в которых навык будет легко формироваться, помочь участнику захотеть им овладеть в принципе, включить его в систему логичных, связанных с прежним опытом представлений о том, как надо и не надо и очень часто суметь эту систему изменить. По большому счету, моя тренерская задача в том, чтобы участник в кратчайшие сроки подверг переоценке свое представление о публичном выступлении.
На мой взгляд, любое обучение только тогда может стать эффективным, когда оно выстроено по вертикали:
- Соответствует ценностям группы или меняет систему представлений участника о том, что такое хорошо, а что такое плохо в данном деле.
- Базируется на логически выстроенной, проверенной и соответствующей «личной правде» и культуре данной социальной группы модели поведения.
- Подкреплено фактами и примерами, не вызывающими сомнения.
- Предлагает поступки и действия, очевидно приводящие к результату и удивляющие своей простотой и разумностью.
- Не унижает личности и оставляет за ней право на свободное действие в соответствии с ситуацией.
- Исходит из приоритета задач, а не готовых решений.
- Заканчивается техническим приёмом, который используется осознанно в контексте данной ситуации.
В одной компании была разработана система скриптов (речевок) для общения с клиентом. Например, в начале встречи сотрудник обязан спросить клиента: «Как к Вам обращаться?». За нарушение этого правила проверяющие снижают баллы. Некоторые клиенты отвечают: «Обращайтесь уважительно», другие шутят: «Можно просто – царь». При этом с отношением к клиенту, с внедрением модели диалоговой культуры, с развитием навыков речевой импровизации никто не работал. На ветхую одежду была пришита новая заплата. Нужно ли объяснять, что происходит с вниманием сотрудника, который заботится о произнесении обязательных фраз и не в состоянии верно оценивать речевую ситуацию? Это не сотрудник, а начинающий водитель на автомагистрали: ужас в глазах, скованность членов и опасность для всех, проезжающих мимо.
Скрипты нужны на том этапе освоения модели взаимодействия с клиентом, когда сотрудник уже в состоянии видеть, слышать и понимать, что происходит с клиентом, когда он управляет собой и ситуацией.
По той же причине нарушение последовательности в обучении никакой пользы не приносит и тренинг публичного выступления.
Если речь идет о том, как нужно стоять и куда смотреть, но при этом мысль «а зачем стоять – может лучше лежать?» или «смотреть или все-таки видеть?» в процессе обучения не возникает, то ждать качественных изменений не стоит.
«А как же быть с навыком? У нас нет возможности заказывать пять тренингов в год на одну тему. Вы что, на крючок свой посадить нас хотите?» - жалуется заказчик. «Хочу!» – честно отвечаю я. На хороший такой, крепкий крюк посттренингового сопровождения. Рассматривать один тренинг в год в контексте решения задач обучения не стоит. Его результаты – в области мотивации, в повышении работоспособности, в сплочении коллектива. Отлично работает, если хорошо проведен. Годовое обучение потянет только свой собственный штат тренеров. А если их нет? Значит, нам нужны те, кто сможет выполнять задачи контроля и поддержки результатов краткосрочного обучения. Для руководителей подразделений, для лидеров и наставников должен быть проведен специальный семинар или серия таковых с одной целью – передачи методологии постренингового сопровождения. Такой наставник в компании, в результате, будет знать, на что обращать внимание, как «оказывать первую помощь». Он станет проводником идей и контролером. Вместе с участниками тренинга и тренерами он будет говорить на одном языке. Именно с ним в режиме консультаций могут связываться тренеры компании-провайдера. При налаженном общении постренинговое сопровождение перестает быть формальностью, а становится реальным инструментом по развитию умений, опробованных в тренинге, и закреплению их в виде навыков. Это выгодный для заказчика эффективный путь к сохранению результатов обучения сотрудников.